La 30 de ani de la intrarea PwC pe piața din Republica Moldova, Alexandru Gozun – directorul subsidiarei locale a renumitei companii internaționale de audit și consultanță – face o radiografie lucidă a mediului economic local. Care sunt mecanismele “invizibile” prin care economia Moldovei a rezistat crizelor succesive, provocările integrării europene și noua viziune necesară pentru ca țara să devină o destinație investițională regională ancorată mai bine în axa România-Moldova-Ucraina? Un dialog despre reziliență, leadership bazat pe încredere și tranziția pieței moldovenești către tehnologii emergente și inteligență artificială.
În 2026, PwC sărbătorește 30 de ani de prezență pe piața din Republica Moldova. Cum a început parcursul PwC pe această piață și cum s-a dezvoltat portofoliul vostru de servicii de-a lungul timpului?
PwC a demarat activitatea aici în anul 1996, într-o perioadă în care abia se formau instituțiile economiei de piață și mentalitatea de business. Erau procese de privatizare a unor companii de stat, iar noi am intrat cu proiecte incipiente care țineau de audit și due diligence. Această etapă a durat cam până la mijlocul anilor 2000. Ulterior, economia a început să crească regional, inclusiv în Moldova. Clienții au devenit mai sofisticați, volumul investițiilor străine directe a crescut, iar noi am început să însoțim investitorii pe o porțiune mai mare din drumul lor. Au apărut departamentele de consultanță fiscală și juridică, am adoptat standardele internaționale de contabilitate și ne-am extins gama de servicii.
Departamentele de Tax și Legal au apărut pe la mijlocul anilor 2000, iar Advisory a apărut în 2011, odată cu venirea mea în firmă, iar focusul s-a mutat pe îmbunătățirea performanței, tranzacții, digitalizare și transformări ale modelelor de business. Sarcina mea a fost să creez acest departament. Decizia fusese luată mai devreme, în perioada de creștere regională, dar criza financiară din 2008-2009 a tăiat din avântul acestui proiect. Când am fost invitat să creez această nouă divizie, veneam din poziția de șef de departament în Ministerul Economiei.
Ce tip de proiecte ați gestionat în acea perioadă și cu ce sectoare ați lucrat?
Am lucrat mult cu sectorul public, dar nu direct, ci prin intermediul instituțiilor internaționale: BERD, Banca Mondială, USAID, ONU sau donatori bilaterali (britanici, suedezi, norvegieni). Am realizat studii de fezabilitate, am contribuit la scrierea legii pentru Parcul IT și am implementat programe de bună guvernanță. În sectorul privat, am lucrat cu top 4 bănci din Moldova pe proiecte de transformare, guvernanță, control intern și AML (Anti-Money Laundering sau prevenirea și combaterea spălării banilor). De exemplu, am contribuit la a apune baza transformării MAIB, așa cum arată banca astăzi, în 2014-2015. Am acoperit aproape toate industriile strategice ale Moldovei: retail, FMCG, telecomunicații și IT.
Dacă ne uităm la ultimii 4-5 ani, marcați de crize suprapuse (pandemie, energie, război, inflație), care credeți că au fost mecanismele “invizibile” prin care economia Moldovei a dovedit reziliență?
În primul rând, instituțiile noastre s-au dovedit a fi mai solide decât le considerăm noi. Deși există loc de mai bine la nivel de capital uman, guvernanța a devenit mai puternică. În al doilea rând, am avut un sprijin extern masiv, nu doar financiar, ci și sub formă de încredere din partea partenerilor europeni și americani, ceea ce a permis statului să amortizeze șocurile. Un alt factor a fost viteza fascinantă de adaptare a companiilor, care au schimbat furnizori, rute și piețe.
„instituțiile noastre s-au dovedit a fi mai solide decât le considerăm noi.”
De asemenea, avem acum o economie mai diversificată, cu un sector IT puternic și producție orientată spre export în multe sectoare. Perspectiva europeană a funcționat ca o ancoră pentru reforme, accelerând procese care altfel ar fi durat ani, cum ar fi diversificarea surselor de energie sau digitalizarea serviciilor publice.
Ce exemple de decizii dificile sau adaptări strategice pe care le-au făcut companiile ne puteți da?
Energia a fost o problemă majoră. Când energia trece de la o simplă linie de cost la un risc strategic, trebuie să investești urgent în eficiență și să revizuiești liniile de producție. Logistica a fost un alt punct critic în 2022: rutele vechi de decenii au devenit brusc indisponibile, iar companiile au trebuit să se reorienteze în câteva săptămâni. Totodată, cea mai sensibilă problemă a fost cea a oamenilor. Într-o criză, trebuie să protejezi lichiditatea, dar nu poți pierde oamenii de care ai nevoie pentru relansare. Noi, ca firmă, am crescut de la 45 de oameni în 2019 la 120 astăzi, deoarece am început să exportăm servicii: facem nearshoring pentru birourile noastre din România, Elveția și Marea Britanie.
Legat de integrarea europeană, unde vedeți cele mai mari blocaje în capacitatea de adaptare a mediului de afaceri la normele comunitare?
Comunitatea de afaceri este pro-aderare la UE, dar ritmul transpunerii legislației creează dificultăți. De exemplu, în sectorul telecomunicațiilor, implementarea standardelor de securitate cibernetică (5G toolbox) ar putea costa industria aproximativ 500 de milioane de euro prin înlocuirea echipamentelor. Într-o piață mică, aceste costuri sunt greu de absorbit. Statul trebuie să aibă capacitatea de a negocia perioade de tranziție realiste. O altă problemă este predictibilitatea: o întreprindere mică sau medie nu are mereu resursele să anticipeze toate schimbările legislative care vor veni peste trei ani.
De asemenea, contează calitatea implementării, nu doar transpunerea legii. Vedem dificultăți administrative în aplicarea politicilor anti-spălare de bani, sau în interpretarea normelor metodologice. În ceea ce privește fondurile de preaderare, capacitatea de absorbție este încă slabă și trebuie să lucrăm la crearea unei piețe de servicii de consultanță care să ajute IMM-urile în acest sens.
Moldova este observată de cei din exterior, dar nu ajunge mereu pe lista scurtă a investitorilor. Cum putem crește atractivitatea țării pentru investitori?
Cred că avem nevoie de o schimbare de perspectivă: să nu mai privim Moldova doar ca pe o piață izolată, ci ca pe o destinație investițională regională, situată între România și Ucraina. Piața internă este, obiectiv vorbind, mică. Argumentul investițional devine cu adevărat interesant doar dacă ne uităm la accesul pe piața europeană, la contribuția la reconstrucția Ucrainei sau la integrarea Moldovei ca element în lanțul valoric România-Moldova-Ucraina.
„Moldova trebuie să fie o piață simplă, previzibilă și o destinație sigură pentru investiții.”
Nu în ultimul rând, aș sublinia faptul că, pentru mediul de afaceri, predictibilitatea este vitală. Nu mai putem concura prin costuri mici, așa cum credeam anterior că suntem mai atractivi față de alte țări din regiune. De aceea, trebuie să fim simpli, previzibili și o destinație sigură pentru investiții, atât din punctul de vedere al funcționării justiției, cât și din perspectivă fiscală.
Care ar trebui să fie noua abordare în atragerea investițiilor industriale?
Ar trebui să privim aceste investiții mai degrabă ca ecosisteme industriale decât ca proiecte individuale. Până acum, abordarea a fost destul de disparată – mergeam pe principiul „Oricine vrea să investească, în orice domeniu, este binevenit”. Deși am setat șase direcții la nivel de programe naționale, acestea nu au fost susținute de acțiuni punctuale, targetate pe clustere de investitori. Trebuie să ancorăm sectoarele de producție industrială într-o logică regională, acolo unde există specializare, forță de muncă și infrastructură conectată la România și Ucraina (zona Iași, zona Cernăuți – de exemplu).
Considerați că firmele locale sunt pregătite să contribuie la reconstrucția Ucrainei?
Am analizat companii dintr-un eșantion statistic reprezentativ la nivel național, și le-am întrebat dacă cred că pot contribui la reconstrucția Ucrainei. Răspunsurile au fost de-a dreptul dezamăgitoare: multe firme consideră că nu au cum să contribuie. Problema este că, dacă nu vedem oportunitatea, nu putem acționa. Oportunitățile există cu siguranță, ideea este să ajungem să identificăm clar aceste puncte de sprijin.
Dincolo de cifrele macroeconomice, care sunt motoarele reale și sustenabile ale creșterii economice actuale?
Consumul rămâne foarte important în prezent, alături de investițiile publice și private. Dacă vorbim de viitor, IT-ul este cel mai vizibil motor al creșterii economice în Republica Moldova. Într-un timp scurt, acesta a devenit un exportator substanțial, cu servicii de un miliard de euro anul trecut. Totuși, modelul care a generat această creștere se va plafona în următorii ani. Trebuie să avansăm la următorul nivel: produse proprii, cu proprietate intelectuală dezvoltată aici, tehnologii emergente și AI (inteligență artificială). Aceeași logică este valabilă pentru zona de manufacturing, procesarea agroalimentară și serviciile de business. Nu trebuie să inventăm motoare noi, ci să le ajutăm pe cele existente să urce pe lanțul valoric.
„IT-ul este un exportator substanțial, cu servicii de un miliard de euro anul trecut.”
În ce sectoare observați cea mai rapidă diminuare a decalajului economic dintre România și Republica Moldova?
Depinde la ce decalaj ne referim. La începutul anilor ’90, decalajul era uneori în direcția inversă. Ulterior, dinamica reformelor din România a creat un decalaj mare în favoarea sa, atât la scară economică, cât și ca guvernanță. Totuși, în IT și economia digitală, ne apropiem rapid; la capitolul servicii publice digitalizate, stăm chiar mai bine decât România. În sectorul financiar, România este mai avansată, dar prin investitori precum Banca Transilvania sau Maib, recuperăm teren într-un ritm bun. De asemenea, consider că putem învăța multe de la Estonia pe digitalizare, de la Lituania pe atragerea investițiilor străine și de la Slovacia pe integrarea în lanțurile industriale europene.
Care sunt prioritățile strategice ale PwC în Republica Moldova, pe termen mediu și lung?
Filozofia noastră globală este să rezolvăm probleme, nu doar să livrăm servicii. Vrem ca granițele dintre audit, taxe, juridic, strategie și tehnologie să fie tot mai puțin vizibile, practic aceste servicii să devină tot mai integrate. Prioritățile interne sunt tehnologia și inteligența artificială – ne optimizăm propriile activități, dar ajutăm și clienții să facă această tranziție. Ca echipă, ne propunem să creștem semnificativ, poate chiar să ne triplăm numărul de angajați în următorii cinci ani. De asemenea, rămânem foarte activi în comunitatea de business prin intermediul unor asociații puternice precum AmCham (Camera de Comerț Americană din Moldova), EBA (European Business Association Moldova), FIA (Foreign Investors Association) și ATIC (Asociația Națională a Companiilor din Domeniul TIC – Tehnologia Informației și Comunicațiilor).
Cum gestionați problema găsirii și reținerii talentelor, având în vedere migrația forței de muncă?
Aceasta este, într-adevăr, o problemă fundamentală. Avem o migrație substanțială, dar și o resursă neexploatată: aproximativ 80.000 de tineri care nu sunt încadrați în muncă sau studii. În consultanță, este firesc ca unii colegi să lucreze câțiva ani, să învețe și apoi să plece spre alte companii sau în afara țării; ne bucurăm când îi vedem în poziții importante. Totodată, avem un nucleu solid – echipa de management din Moldova are, cumulat, „secole” de experiență în firmă. Ne dorim să fim un loc bun pentru debutul carierei tinerilor cu studii superioare și cu afinități pentru sectoarele economic și financiar, oferind proiecte interesante și acces la tehnologie de ultimă generație.
Aveți o carieră de 15 ani în cadrul PwC. Care sunt cele mai importante lecții de leadership și business care v-au definit parcursul profesional?
În consultanță, unde clientul îți încredințează uneori cele mai dificile probleme ale organizației lui, relația nu se măsoară în rate orare, ci în încredere. Aceasta este prima lecție învățată încă de la începutul carierei mele la PwC. Apoi, în 15 ani am trecut prin crize, transformări tehnologice și schimbări majore, inclusiv ale profesiei. De multe ori, ceea ce părea stabil a trebuit reconsiderat și probabil, în astfel de momente, capacitatea de a te adapta devine cel puțin la fel de importantă ca încrederea.
A doua lecție: nu e rolul tău să ai toate răspunsurile. Este ceva ce am învățat trecând de la entuziasmul debordant al unui tânăr consultant la ceva mai multă înțelepciune la vârsta maturității, adunată odată cu trecerea anilor.
” leadershipul înseamnă mai degrabă să construiești echipe în care oamenii buni cresc.”
Iar leadershipul înseamnă mai degrabă să construiești echipe în care oamenii buni cresc sau, în unele cazuri, să nu încurci construcția naturală a acestor echipe. Și aici consider că încrederea contează cel mai mult. Este important să creezi destulă încredere încât cineva să îți poată spune că nu e de acord cu tine și să găsiți împreună răspunsuri mai bune decât ai fi găsit singur.
Ce vă motivează în continuare să vă dezvoltați cariera în acest domeniu și cum s-a schimbat perspectiva dvs. asupra profesiei în acești 15 ani?
Când am intrat în PwC, la vârsta de 30 de ani, căutam în primul rând o nouă curbă de învățare și, evident, și de afirmare profesională. Veneam dintr-o experiență diferită, iar consultanța însemna un mediu nou și foarte multe lucruri de făcut diferit. Curiozitatea aceea nu a dispărut, dimpotrivă. AI, modele noi de business, probleme care se schimbă permanent – este greu să te plictisești cu toate acestea, lucrând în consultanță.
Ce s-a schimbat este perspectiva. La început vezi proiectul: problema, analiza, livrabilul. Cu timpul începi să vezi sistemul din jurul lui și să te intereseze mai mult ce rămâne după ce proiectul s-a încheiat. Probabil acesta este lucrul care mă motivează cel mai mult acum – să construiesc lucruri care capătă o viață a lor. O echipă, o competență nouă, un indice nou, un ecosistem în jurul AI. După 15 ani, consultanța e pentru mine mai puțin despre a avea răspunsul perfect și mai mult despre a conecta oamenii potriviți cu ideile potrivite.
Ați lucrat timp de aproximativ 7 ani în Ministerul Economiei din Republica Moldova, unde ați avansat treptat până la funcția de Șef al Departamentului pentru Îmbunătățirea Mediului de Afaceri. V-ați mai întoarce în sectorul public?
Nu aș spune niciodată „niciodată”. Am fost deja de ambele părți ale mesei, iar experiența aceasta mi-a schimbat mult modul în care privesc relația dintre business și stat. Dar nu m-ar mai atrage funcția în sine. Mai degrabă, un proiect, o problemă importantă care trebuie rezolvată, un mandat real pentru a o face și o echipă capabilă să ducă lucrurile până la capăt.
În același timp, îmi place mult ceea ce fac acum, deci există și un cost de oportunitate. Ca să renunț la o parte din lucrurile pe care le fac, ar trebui să cred sincer că, într-un rol public și într-un timp determinat, pot produce un impact semnificativ mai mare. De altfel, eu nu cred că trebuie să fii într-un minister ca să contribui la dezvoltarea țării. Poți face asta din business, dintr-o asociație, dintr-o companie sau printr-un proiect concret de politici publice.
